11 февраля 2016 года, в тот самый день, когда пришло волнующее сообщение об открытии гравитационных волн [1] Международной коллаборацией LIGO, ко мне частным порядком, от одного из коллег, поступила информация о появлении документа ФАНО под названием «Концепция программного управления реализацией научных исследований, осуществляемых в соответствии с ПФНИ ГАН» (Программа фундаментальных научных исследований государственных академий наук на 2013–2020-е годы).
Если первое событие является ярким примером эффективности проектного подхода, когда объединение ресурсов и усилий большого числа участников для решения некоторой важной задачи дало блестящий результат, то второе стало для меня не менее ярким примером стремления распространить этот позитивный опыт на всё вообще, не считаясь с границами его применимости.
Покуда «Концепция» является исключительно внутренним документом, не попавшим еще даже на общее заседание научно-координационного совета при ФАНО, делать какие-либо заявления еще рано. Однако как образец «направления мысли» этот документ заслуживает внимания, даже если и он и не будет в итоге принят в качестве руководящего указания.
Смысл предложений авторов «Концепции» состоит в окончательном и бесповоротном утверждении проектного подхода как главенствующего, а по сути, единственного принципа организации фундаментальных исследований в системе ФАНО.
Его авторы планируют поэтапно внедрить КПНИ (здесь и далее сокр. от «Комплексные планы проведения научных исследований»). На этапе № 1 (2015 год) планировалось внедрение 5 пилотных КПНИ. На этап № 2 (2016 год) запланировано внедрение не менее 25 КПНИ или 50% ПФНИ ГАН должно быть реализовано через КПНИ. В 2017 году, на этапе № 3, авторы «Концепции» ожидают, что уже 80% научных направлений ПФНИ ГАН будет реализовано через КПНИ.
Ну и главное: «…дополнительное финансовое обеспечение выполнения государственных заданий на проведение научных исследований осуществляется только в рамках КПНИ…»
На первый взгляд это хорошо, поскольку проектный принцип не раз доказывал свою эффективность в области организации научных исследований. Не проходит и недели, чтобы кто-нибудь из академического начальства не упомянул успех атомного проекта, по сути спасшего СССР от третьей мировой войны. Теперь можно поднять на флаг грандиозный успех проекта LIGO.
Да и на более низком уровне этот подход активно применяется — любая заявка на грантовое финансирование подразумевает написание научного проекта, то есть плана исследовательских работ, основанного на определенном научном заделе и направленного на решение заранее поставленных задач.
Практически каждый эксперт любого из отечественных научных фондов сталкивается с ситуацией, когда поданная хорошим научным коллективом заявка, включающая набор интересных и грамотно поставленных научных задач, лежащих в рамках вполне ясно определенной предметной области, единым научным проектом тем не менее не является.
Правила игры таковы, что такие заявки резко теряют в оценках, часто проигрывая заявкам более слабых коллективов, которые смогли свести свои предложения в рамки единой идеологии. С точки зрения экспертной оценки такой подход достаточно разумен, потому что иначе качественно сравнить заявки практически невозможно, разве что только по формально-библиометрическим критериям.
Для самих ученых упражнение по созданию некой идеологемы на ближайший отчетный период также довольно полезно: при этом часто рождаются неплохие научные идеи. В то же время на этапе выполнения работы проектный подход часто начинает здорово мешать. Какие-то из запланированных задач идут туго, получающиеся результаты не слишком интересны, в других же направлениях выясняются новые обстоятельства, которые невозможно было предвидеть при написании заявки. Разматывание обнаруженных «клубочков» сулит новые результаты и хорошие публикации, но плохо укладывается в изначальную схему проекта и конкурирует за ресурсы с плановыми задачами. Руководитель начинает искать сложные компромиссы, чтобы и публикации получить, и в отчете иметь возможность честно отрапортовать о достижении всех или почти всех намеченных целей.
Особенно ярко выражен «эффект четвертого года»: грант (в большинстве случаев трехлетний) заканчивается, породив несколько проработанных ветвей исследования, где остается немного «дожать», чтобы научные истории приобрели законченность (отнюдь не исключающую развития сюжета), необходимую для высокорейтинговых публикаций.
Руководитель и коллектив, естественно, пытаются обеспечить финансирование для развития успеха, стараясь придумать идеологию новой заявки, покрывающую сразу все эти расходящиеся ветви. Но, как говорит один из законов Мёрфи (иногда приписываемый Ричарду Фейману), «если уж вы открыли банку с червяками, то единственный способ снова их запечатать — это воспользоваться банкой большего размера».
Если мы перейдем на более высокий уровень, например, института, то проблемы проектной организации усугубляются настолько, что до недавнего времени такого масштаба «проекты» были редкостью в академической науке (по меньшей мере в биологических институтах, которые я знаю лучше).
Традиционно институты Академии наук формировались по тематическому признаку, объединяя научные группы и лаборатории, работающие в различных направлениях одной и той же области науки. Эта организация хорошо себя зарекомендовала, обеспечивая присутствие российских ученых в большинстве отраслей знания, наличие экспертов практически по любым вопросам и возможность восприятия всей полноты научного знания, генерируемого мировой наукой. Поэтому в институтах часто имеются лаборатории, исследования которых не пересекаются напрямую.
А коллаборации в рамках отдельных проектов (здесь я употребляю слово «проект» в смысле не только финансируемого плана, но и любого развиваемого научной группой направления) устанавливаются по мере необходимости, зачастую между лабораториями разных учреждений, что имеет важное позитивное значение, не допуская развития отношений вроде ведомственного подхода на уровне учреждений и лабораторий.
Сложившаяся система позволяла таким коллаборациям превращаться в официальные проекты, если группы из одного или нескольких институтов объединяются для решения какой-то задачи и получают на нее финансирование. Иными словами, на практике существующая система управления адекватна широко признанному представлению, что основными действующими лицами в науке являются лаборатории и научные группы. Трансформировать ее можно было бы в сторону еще большего усиления самостоятельности подразделений, в том числе путем проведения экспертной оценки их результативности.
Идеология же, развиваемая авторами «Концепции», независимо от того, получит ли конкретно этот документ статус нормативного акта, представляет значительную опасность именно потому, что не только игнорирует это обстоятельство, но и направлена на борьбу с ним.
Предлагается движение в направлении абсолютно противоположном тому, которое еще несколько лет назад активно пропагандировалось и РАН, и Минобрнауки, и собственно научным сообществом. Вместо повышения статуса научных коллективов предлагается соорудить еще один сложно устроенный эшелон управления, который будет не только управлять материальными ресурсами, но и напрямую руководить научными исследованиями, от постановки целей до распределения задач и организации коллабораций.
При этом всеми этими процессами в соответствии с «Концепцией» должны будут заниматься в первую очередь администрации научных учреждений, и лишь во вторую ученые, которых они сочтут нужным привлечь к этой работе.
Одно лишь описание «основных (!) этапов организации КПНИ» занимает в «Концепции» 10 страниц текста. Громоздкость создаваемой для каждого КПНИ управленческой структуры поражает воображение:
«В проекте КПНИ определяются основные полномочия органов управления и исполнительных органов КПНИ: Межведомственного совета; Руководящего комитета; Объединенного ученого совета, координатора, участника и партнера КПНИ. Структура управления КПНИ должна корреспондировать со структурой управления ПФНИ ГАН».
При этом расходы на проведение установочных и отчетных конференций, функционирование всех этих советов, рабочих групп и прочих элементов должны нести инициаторы и исполнители КПНИ. Иными словами, эти деньги предполагается забрать из бюджетов, предназначенных на выполнение реальных научных исследований. Уже одного этого достаточно, чтобы признать данную инициативу вредной.
Но главная проблема предлагаемой идеологии состоит, по выражению В. Е. Фортова [2], в очередном разделении центров управления и центров компетенции (последние в данном случае останутся на уровне групп и лабораторий). В данном случае мы будем наблюдать масштабирование упомянутой выше задачи с банкой червей с уровня, где она хоть как-то решаема, на уровень, где интеллекта и информированности любого администратора, даже очень хорошего, заведомо недостаточно, чтобы адекватно выполнить эту работу. Следовательно, администратор будет вынужден отсекать части администрируемого целого, которые, по его мнению, не важны для достижения поставленной цели.
Такой подход может дать неплохие результаты, если цель сформулирована точно и не вызывает сомнений (т. е. оправдывает средства). Такими, очевидно, были цели атомного проекта 1940–1950-х годов или нынешнего проекта LIGO. Но ПФНИ ГАН — это не набор конкретно сформулированных задач типа «осуществить ядерный взрыв» или «зафиксировать гравитационные волны», это условное огрубленное описание путей развития очень многопланового и разнообразного массива научных исследований, осуществляемого сотнями институтов и тысячами групп и лабораторий.
Как мы обсуждали выше, проектный принцип управления не всегда адекватно применим даже на самом нижнем уровне организации этой системы. Если же попытаться втиснуть всё многообразие отечественной науки в рамки разумного количества КПНИ, несоответствие принципов управления структуре управляемого объекта примет совершенно критический характер.
1. http://trv-science.ru/2016/02/12/gravitacionnye-volny-doroga-k-otkrytiyu/